Hay empresas que invierten enormes recursos en construir una experiencia extraordinaria para sus clientes, pero olvidan que la experiencia de marca comienza mucho antes de que alguien atraviese la puerta. También ocurre cuando un proveedor llama, cuando un empleado necesita una respuesta, cuando alguien envía un correo o cuando una pequeña empresa intenta conseguir una reunión. Ahí también estamos comunicando quiénes somos.
Recuerdo que en 2019, cuando trabajaba como director comercial en Disgourmet en Bogotá, debíamos ir personalmente los viernes después de las dos de la tarde a reclamar los cheques de pago del Hotel Marriott de la Calle 26. Como éramos una empresa pequeña, en muchas ocasiones me correspondía hacer la diligencia personalmente y compartir una larga fila con otros proveedores que estaban exactamente en la misma situación.
En una de esas ocasiones, después de esperar durante bastante tiempo junto a unas veinte personas, llegué a la taquilla y pregunté por qué no podían simplemente consignarnos el dinero en nuestras cuentas. Estábamos en plena era digital y resultaba difícil entender que tantas empresas tuvieran que desplazar a una persona, atravesar Bogotá y hacer una fila durante horas simplemente para recibir un cheque.
Como muchas veces me cuesta quedarme callado, terminé diciendo algo más. Comenté que me parecía una falta de consideración hacia los proveedores y que una compañía dedicada a la hospitalidad debía preguntarse si la forma como trataba a quienes trabajaban con ella era coherente con la experiencia que prometía entregar a sus huéspedes. Para mi sorpresa, los demás proveedores comenzaron a apoyar el comentario y a expresar la misma inconformidad.
La historia no terminó demasiado bien para nosotros. A la semana siguiente nos informaron que no continuarían con nuestra relación comercial. Afortunadamente, las compras que realizaban eran poco representativas para la empresa —unas pocas botellas de vino al mes—, así que comercialmente el impacto fue mínimo. La experiencia, en cambio, se me quedó grabada durante años.
La coherencia también se demuestra internamente
En 2023 tuve la oportunidad de volver a trabajar comercialmente con Marriott, esta vez en Medellín como embajador de Cerveza Nevada. Para mi sorpresa, el proceso de pago ya era completamente digital. No sé si aquella protesta tuvo alguna influencia —probablemente no—, pero lo importante es que la organización había evolucionado y eliminado una fricción absurda para sus proveedores.
La experiencia me dejó dos aprendizajes. El primero, quizás, es aprender a escoger mejor las batallas y no ser tan bocón. El segundo es mucho más importante: una empresa debería escuchar no solamente a sus clientes, sino también a sus proveedores, empleados y aliados. Ellos conocen fricciones que muchas veces la dirección de una compañía ni siquiera alcanza a percibir.
Años después volví a encontrarme con la misma contradicción desde Tafias Ancestrales. Intentando contactar responsables de alimentos y bebidas, barras o eventos de algunas compañías dedicadas precisamente a la hospitalidad, me ha sucedido que no responden correos, llamadas o mensajes, incluso después de encontrarnos personalmente y decirme: “Llámame y agendamos”.
También he vivido la experiencia contraria. Hay organizaciones donde colaboradores e incluso fundadores responden, aunque se demoren. Esa pequeña diferencia cambia completamente la percepción que uno construye de una empresa. No porque tengan que aceptar una propuesta comercial, sino porque responder también es una forma de reconocer al otro.
Un “gracias, no estamos interesados”, “escríbeme nuevamente dentro de un mes” o “en este momento no podemos recibirte” puede tomar pocos minutos y evitar semanas de llamadas y mensajes. Decir que no también puede ser un buen servicio.
De eso se trata la coherencia de servicio. Si nuestra promesa de marca habla de cercanía, hospitalidad, respeto o humanidad, esos atributos deberían aparecer en todas nuestras relaciones y no únicamente cuando tenemos enfrente a alguien dispuesto a pagar.
La hospitalidad tiene colores; el servicio necesita estructura. Pero ninguno de los dos debería perder humanidad.
La coherencia entre servicio y producto
La misma reflexión puede trasladarse al producto. Una marca puede construir durante décadas una determinada percepción de calidad y, sin embargo, ponerla en riesgo cuando el crecimiento, la eficiencia o la reducción de costos comienzan a modificar aquello que originalmente hizo que las personas la eligieran.
Esto sucede especialmente en las empresas de consumo masivo. A medida que crecen necesitan comprar mayores volúmenes, negociar materias primas, mejorar márgenes, ampliar distribución y garantizar abastecimiento para miles de puntos de venta. Todo eso forma parte de administrar correctamente una compañía. El problema aparece cuando esas decisiones comienzan a alterar la experiencia que el consumidor reconoce como propia de la marca.
Como Curador Consciente®, me interesa particularmente observar esos pequeños cambios sensoriales. Una cerveza que recordábamos más maltosa puede comenzar a percibirse diferente. Un aguardiente puede modificar la relación entre alcohol, dulzor y anís. Una arepa puede perder parte de aquella sensación de maíz que el consumidor esperaba encontrar. Un snack puede cambiar su textura, crocancia o frescura.
Aquí hay que tener cuidado con una diferencia importante: percibir un cambio sensorial no significa necesariamente conocer su causa. Como consumidores podemos notar que algo sabe distinto, pero afirmar que una empresa redujo determinado ingrediente o cambió una materia prima exige información técnica que normalmente no tenemos. Lo interesante para una estrategia de marca no es especular sobre la fórmula, sino comprender algo mucho más importante: si suficientes consumidores perciben que el producto cambió, esa percepción se convierte en una realidad para la marca.
Y ahí aparece nuevamente la coherencia.
Una empresa puede decir que mantiene la misma calidad, pero si su consumidor habitual comienza a sentir que el producto perdió aquello que lo hacía especial, existe una conversación que merece ser escuchada. Puede deberse a una reformulación, al almacenamiento, a cambios de proveedores, al abastecimiento, a la vida útil o simplemente a una evolución en la percepción del consumidor. La causa habrá que investigarla; la señal no debería ignorarse.
Crecer sin perder lo que nos hizo diferentes
La obsesión por crecer puede convertirse en una trampa cuando empezamos a sacrificar pequeños detalles que parecían poco importantes. Precisamente esos detalles suelen construir la memoria de una marca: el sabor que recordamos, la textura, la forma como nos atendieron, la rapidez con la que solucionaron un problema o simplemente la sensación de haber sido escuchados.
Por eso la coherencia no significa permanecer inmóviles. Las empresas necesitan evolucionar, automatizar procesos, controlar costos, abrir nuevos puntos, cambiar proveedores y adaptar productos. La pregunta estratégica es qué estamos dispuestos a cambiar y qué no deberíamos sacrificar nunca, porque forma parte de nuestra esencia.
Una empresa verdaderamente coherente intenta que su propósito atraviese toda la organización. Desde cómo fabrica un producto hasta cómo atiende a un cliente. Desde cómo selecciona sus materias primas hasta cómo responde el mensaje de un pequeño proveedor que quiere presentar una propuesta.
Porque la marca no aparece solamente en la publicidad.
También está en el producto, en el servicio y en las relaciones.
Está en cómo tratamos al cliente cuando compra y al proveedor cuando quiere vendernos. Está en cómo tratamos al empleado cuando comete un error y en cómo respondemos cuando alguien simplemente necesita cinco minutos de nuestro tiempo.
Al final, la coherencia de servicio puede resumirse en algo mucho más sencillo: no podemos prometer hospitalidad hacia afuera si no somos capaces de practicarla hacia adentro.
Esa también es Estrategia Humana®.
