Durante mucho tiempo hemos construido organizaciones alrededor de la idea del líder que tiene todas las respuestas. Una persona decide, los demás ejecutan y, cuando las cosas salen bien, atribuimos el resultado a su visión. Sin embargo, mientras más complejos se vuelven los mercados y las organizaciones, más difícil resulta creer que una sola persona pueda observar todas las variables necesarias para tomar siempre las mejores decisiones.
Creo cada vez más en otra forma de liderazgo. Una donde el líder no necesariamente es quien más sabe, sino quien consigue que las personas adecuadas puedan pensar juntas. A eso lo llamamos inteligencia colectiva. Es la capacidad de sumar conocimientos, intuiciones, experiencias, emociones y diferentes maneras de observar una misma realidad para tomar decisiones que difícilmente podríamos construir individualmente.
Pero reunir personas alrededor de una mesa no crea automáticamente inteligencia colectiva. También podemos reunir nuestros egos, miedos, prejuicios y arrogancias. Por eso pensar colectivamente requiere algo mucho más difícil: aprender a escucharnos y entrenarnos para decidir juntos.
La intuición también necesita entrenamiento
Muchas decisiones comienzan con una intuición. Algo dentro de nosotros nos dice que debemos avanzar, detenernos, confiar o desconfiar. Esa sensación no necesariamente aparece de la nada. Puede estar alimentada por años de experiencias, conversaciones, errores y aprendizajes que nuestro cerebro procesa sin que siempre podamos explicar racionalmente cómo llegó a determinada conclusión.
El problema es que dentro de nosotros también hablan el miedo, el ego, la necesidad de reconocimiento y la arrogancia. Podemos confundir una intuición con aquello que simplemente queremos que sea verdad. Por eso, antes de utilizar nuestra intuición para influir sobre las decisiones de otras personas, necesitamos aprender a observarnos con mayor claridad.
Para mí, incluso prácticas personales de renuncia o disciplina pueden convertirse en ejercicios interesantes para entender esto. Cuando aprendemos a controlar impulsos, reconocer emociones y diferenciar entre necesidad y deseo, desarrollamos una mayor capacidad para observar aquello que ocurre dentro de nosotros. No significa que automáticamente tomaremos mejores decisiones, pero sí que podemos comenzar a reconocer desde qué lugar estamos decidiendo.
Ahí la inteligencia colectiva funciona como un contrapeso. Mi intuición puede aportar información, pero necesita encontrarse con la experiencia de otro, con los datos que alguien más está observando y con las preguntas incómodas que otra persona se atreve a formular.
Las decisiones se entrenan conversando
Tomar buenas decisiones es una habilidad que se desarrolla. Y una de las mejores maneras de entrenarla es hacerlo en manada. Cuando un equipo aprende a conversar con profundidad, también aprende a exponer sus argumentos, escuchar posiciones diferentes, reconocer errores y cambiar de opinión sin sentir que está perdiendo autoridad.
Por eso considero tan importantes la lectura y los mentores. Un libro introduce una nueva voz dentro de nuestras conversaciones. Nos permite sentarnos simbólicamente con personas que vivieron en otras épocas, construyeron empresas, estudiaron sociedades, cometieron errores o dedicaron décadas a comprender un problema. Leer no significa aceptar automáticamente lo que otro escribió. Significa ampliar la cantidad de perspectivas con las cuales podemos pensar.
Cuando esas ideas llegan posteriormente a una conversación entre compañeros, socios o líderes, el aprendizaje se multiplica. Un concepto leído individualmente puede convertirse en una discusión colectiva y esa discusión puede terminar transformándose en una decisión. Un buen mentor cumple una función parecida: no necesariamente entrega respuestas, pero puede formular las preguntas que el grupo todavía no había aprendido a hacerse.
Así se construye poco a poco una organización que observa la realidad con mayor claridad.
La cultura también está en las sillas
La inteligencia colectiva necesita confianza y la confianza termina convirtiéndose en cultura. Sin ella, las personas comienzan a esconder información, evitan contradecir al jefe y dicen aquello que creen que la organización quiere escuchar. En esas condiciones podemos tener muchas personas inteligentes reunidas y, paradójicamente, producir decisiones bastante pobres.
Por eso la cultura organizacional no vive solamente en los valores escritos sobre una pared. También está en las pequeñas decisiones que tomamos todos los días. Está en quién puede hablar durante una reunión, quién tiene acceso a determinada información, cómo reaccionamos cuando alguien se equivoca y qué sucede cuando una persona contradice respetuosamente al líder.
Incluso el espacio físico comunica cultura. Si todos podemos sentarnos en las mismas sillas, compartir determinados espacios, trabajar en oficinas abiertas o encontrarnos naturalmente durante el día, estamos enviando mensajes sobre la organización que queremos construir. Ninguna de estas decisiones garantiza por sí sola una buena cultura, pero juntas forman parte del entorno que condiciona nuestro comportamiento.
Esto tampoco significa fingir que todos somos iguales. Dentro de una organización existen responsabilidades, experiencias, capacidades y niveles de decisión diferentes. Un líder puede tener una responsabilidad mucho mayor que otra persona y, por lo tanto, deberá asumir consecuencias diferentes. La igualdad de dignidad no significa igualdad de responsabilidades.
El bien propio necesita del bien común
Existe otra pregunta que me parece fundamental para cualquier líder: ¿de dónde estamos tomando nuestra energía y hacia dónde la estamos devolviendo? Una empresa toma recursos del planeta, conocimiento de las personas, trabajo de sus colaboradores, confianza de sus clientes e infraestructura de la sociedad donde funciona. Crear valor implica también preguntarnos qué devolvemos a cada uno de esos sistemas.
Si utilizamos recursos naturales, debemos pensar cómo reducir, compensar o regenerar nuestro impacto. Si un equipo entrega buena parte de su vida y capacidad para construir una organización, deberíamos preguntarnos cómo remunerarlo y desarrollarlo de la mejor manera posible. Si una sociedad nos permite prosperar, también existe una conversación legítima sobre qué valor estamos devolviendo a esa sociedad.
El problema no está en crecer, ganar dinero o construir patrimonio. El problema aparece cuando nuestra única relación con el entorno consiste en tomar. Una organización sostenible necesita entender que su propio bienestar depende, en alguna medida, del bienestar del sistema del cual forma parte.
Ahí recuerdo una reflexión atribuida a Facundo Cabral que siempre me ha parecido interesante: mientras más cosas acumulamos, también podemos acumular más miedo a perderlas. No significa que debamos renunciar al progreso, sino recordar que el propósito de crecer no debería ser convertirnos en prisioneros de aquello que conseguimos.
El alto rendimiento comienza por las personas
Crear una cultura de alto rendimiento exige primero contar con personas capaces de sostenerla. No basta con contratar talento técnico. Necesitamos personas con capacidad de escuchar, expresarse, aprender, cuestionar y permitir que otros también sean vistos. El objetivo del liderazgo debería ser crear un entorno que motive a las personas a entregar lo mejor de sí, no uno donde el miedo termine paralizándolas.
Pero tampoco podemos hablar de alto rendimiento ignorando el cuerpo. Comer bien, dormir bien y hacer actividad física parecen recomendaciones demasiado sencillas para una conversación empresarial, aunque probablemente sean algunas de las más importantes. Una persona permanentemente agotada puede seguir trabajando muchas horas, pero eso no significa necesariamente que esté pensando mejor.
El mercado actual exige niveles de desempeño cada vez mayores. Los récords deportivos muestran cómo aquello que parecía extraordinario para una generación puede convertirse en el punto de partida de la siguiente. Sin embargo, romper límites no debería confundirse con destruirnos para producir más. El verdadero alto rendimiento necesita ser sostenible.
Una cultura de alto rendimiento depende, por lo tanto, de líderes de alto rendimiento. Pero no solamente de aquellos capaces de trabajar más horas o soportar mayor presión. Necesitamos líderes capaces de cuidarse, pensar con claridad, escuchar mejor, regular sus emociones y construir las condiciones para que otras personas también puedan crecer.
Ningún líder piensa mejor solo
La incertidumbre, el dolor y el trabajo constante forman parte inevitable de nuestra experiencia. No podemos construir organizaciones capaces de eliminar esas realidades, pero sí podemos desarrollar culturas que nos permitan atravesarlas de una manera más consciente y colectiva.
Por eso la inteligencia colectiva no consiste en votar cada decisión ni en buscar que todos estén siempre de acuerdo. Consiste en crear un entorno donde la información pueda circular, las personas puedan expresarse, las diferencias puedan discutirse y el liderazgo tenga suficiente seguridad para escuchar incluso aquello que no quiere escuchar.
Un buen líder no necesita ser la persona más inteligente de la habitación.
Necesita conseguir que la inteligencia de toda la habitación pueda aparecer.
Cuando eso ocurre, las conversaciones mejoran. Las decisiones mejoran. La confianza crece. Los hábitos comienzan a convertirse en cultura y el propósito deja de pertenecer únicamente al fundador o al gerente para convertirse en algo que una comunidad puede construir y sostener.
Porque quizá el verdadero alto rendimiento no consiste en conseguir que una persona llegue más lejos.
Consiste en aprender hasta dónde podemos llegar juntos.
